Tik’s Blog

ไปอ่านเจอ SvN blog เรื่อง Stanley Kubrick quotes เข้าแล้วเจอประโยคที่ชอบอยู่ประโยคนึงของสแตนลีย์ คิวบริกที่เป็นผู้กำกับหนังเรื่อง Eyes Wide Shut ที่ว่า

[On the topic of period costuming] What is very important is to get some actual clothes of the period to learn how they were originally made. To get them to look right, you really have to make them the same way.

เป็นไทยก็ประมาณว่าการเตรียมเสื้อผ้าสำหรับหนังพีเรียดประมาณพวกหนังเก่าๆหน่อยอย่าง Troy หรือพวกหนังเก่าสไตล์ยุโรปเช่น Sense and Sensibility…คิวบริกพูดว่าสิ่งที่สำคัญมากๆคือคุณต้องหาเสื้อผ้าจริงๆจากยุคเก่าๆนั้นมาเพื่อเรียนรู้ว่ามันถูกตัดเย็บอย่างไรด้วยวิธีการและวัสดุอะไร การที่คุณจะทำเสื้อผ้าสำหรับหนังให้ดูดีนั้นคุณจำเป็นที่จะต้องตัดเย็บ[เสื้อผ้า]ด้วยวิธีเดียวกับที่ทำกันเมื่อสมัยก่อน

สิ่งที่คิวบริกพูดทำให้ผมนึกถึงแนวคิดการทำงานและพัฒนา

ถ้าเราแค่ลอกแต่แบบเสื้อผ้าภายนอก ตัดมาก็อาจดูไม่สวยเท่า ไม่พอดีตัว ไม่ได้เก็บรายละเอียด ไม่เรียบร้อยคล้ายๆกันทางภายนอก แต่ต่างกันในแก่นแท้ ในรายละเอียด ในวิธีการตัดเย็บ

แต่ก็ไม่ใช่ไปลอก process เค้ามานะครับ Winston Churchill เคยพูดไว้ว่า “The short road to ruin is to emulate the methods of your adversary”

น่าจะเรียนรู้วิธีที่เค้าทำ เข้าใจวิธีที่เค้าทำ รู้ข้อจำกัด ข้อดี ข้อเสีย แล้วก็ apply ให้เข้ากับของเราจะดีกว่า เมื่อถึงแก่นก็จะเข้าใจธรรมชาติของสิ่งที่เราต้องทำ

ในบล๊อกเกี่ยวกับเมล็ดพันธุ์ของนวัตกรรมของบริษัทแอปเปิ้ลที่ผมได้เขียนไปเมื่อไม่นานมานี้ ผมเชื่อว่านวัตกรรมเกิดจากวัฒนธรรมองค์กร แต่ก็คงไม่ใช่ทุกสิ่งที่เกิดขึ้นได้จากวัฒนธรรม…การเปลี่ยนแปลงก็ดูเหมือนจะเป็นหนึ่งในนั้น

ในบทความของนิตยสาร Fast Company ที่ชื่อ Change or Die นั้น จอนห์ ค๊อตเตอร์ อาจารย์จากคณะบริหารธุรกิจมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดบอกว่าการเปลี่ยนแปลงนั้นไม่ได้ขึ้นอยู่กับยุทธศาสตร์ วัฒนธรรม โครงสร้าง หรือระบบหรอก แต่มันขึ้นอยู่กับคนต่างหาก บทความนี้ให้ตัวอย่างเกี่ยวกับอุตสาหกรรมรักษาพยาบาล ซึ่งผู้บริโภคจ่ายเงินกับการรักษาพยาบาลมากถึง 1.8 ล้านล้านเหรียญสหรัฐต่อปี ($1.8 trillion) คิดเป็น 15% ของ GDP เชียวนะครับ ผู้เชี่ยวชาญในวงการนี้บอกว่าสาเหตุที่เป็นแบบนี้ทุกวันนี้นั้นจริงๆแล้วก็ไม่ได้ต่างไปจากเมื่อสิบยี่สิบปีก่อนเลยซักนิดเดียว ผู้ป่วยส่วนน้อยนี่แหละที่เป็นคนผลาญงบประมาณการรักษาพยาบาลส่วนใหญ่เพื่อใช้รักษาโรคที่รู้จักกันดีอยู่แล้วและก็เป็นโรคที่เกิดขึ้นจากวิธีใช้ชีวิตผิดวิธี พูดง่ายๆก็คือว่า ผู้ป่วยป่วยเพราะเค้าเลือกที่จะใช้ชีวิตแบบที่เค้าทำ ไม่ใช่เพราะเกิดจากโรคพันธุกรรมบกพร่องหรือโรคอะไรที่มันหายากหรอกครับ 80% ของงบการรักษานั้นหมดไปกับสไตล์การใช้ชีวิต 5 แบบ…สูบบุหรี่มากไป กินเหล้ามากไป กินมากไป เครียดเกินไป และไม่ออกกำลังกาย

ดูง่ายๆใช่มั๊ยครับ และแน่นอนคนป่วยน่ะรู้ดีอยู่แล้วว่าไม่ควรใช้ชีวิตที่สุ่มเสี่ยงมากเกินไปไม่งั้นจะป่วย แต่ทั้งนี้ทั้งนั้นถึงแม้ว่าจะรู้แต่ผู้ป่วยก็ไม่เปลี่ยนวิถีการใช้ชีวิตให้ดีขึ้น… ถึงแม้ว่าจะต้องตายด้วยโรคภัยไข้เจ็บ ผู้ป่วยส่วนใหญ่ก็เลือกที่จะไม่เปลี่ยน!

อีกตัวอย่างนึงในบทความคือซีอีโอของบริษัทดิสนีย์ชื่อนายโรเบิรต์ ไอสเนอร์ หลังจากที่นายไอสเนอร์เกือบตายเพราะปัญหาโรคหัวใจ ภรรยาเค้าก็ได้ขอร้องให้เค้าหาคนมาช่วย นายไอสเนอร์ก็หาผู้ช่วยคนใหม่คือไมเคิล โอวิตส์มาช่วยเค้าบริหารดิสนีย์ จะได้ไม่เครียดตายไปซะก่อน แต่หลังจ้างนายไมเคิลนี่มาแล้ว ไอสเนอร์ก็ยังไม่แบ่งอำนาจให้ไมเคิลเลยซักกะติ๊ดดเดียว สรุปคือเค้ากุมอำนาจการบริหารเหมือนเดิม

ความเชื่อเก่าๆบอกว่าวิกฤตนี่แหละคือตัวจูงใจที่มีอำนาจเพื่อทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง แต่จากตัวอย่างที่เขียนนี่ ขนาดจะตายมิตายแหร่อยู่แล้ว คนเรายังไม่เปลี่ยนกันเลย…แล้วอะไรล่ะ ที่เป็นตัวทำให้ฟันเฟืองการเปลี่ยนแปลงเริ่มหมุน?

จอนห์ ค๊อตเตอร์บอกว่า การเปลี่ยนพฤติกรรมของคนนั้นส่วนมากจะเกิดเมื่อคุณ”พูด”กับความรู้สึกของคนต่างหาก เหมือนกับ emotional design หรือ emotional marketing ดูเหมือนว่าถ้าเป็นเรื่องเกี่ยวกับคนแล้ว การเน้นที่ด้านความรู้สึกจะดีกว่าการเน้นที่ด้านเหตุผลซะบ่อยๆไปซะงั้น ผมคิดว่านี่คือสิ่งที่แคธี เซียร่า เคยเขียนใน You’re emotional. Deal with it.

People don’t choose rationally to listen to your message and then have a feeling about it. They choose to listen to your message because they have a feeling about it.

แปลได้ว่า “คนไม่ได้เลือกที่จะฟังสิ่งที่คุณพูดอย่างมีเหตุผล จากนั้นจึงค่อยมีความรู้สึกเกี่ยวกับสิ่งที่คุณพูด…ในทางกลับกันคนนั้นเลือกที่จะฟังสิ่งที่คุณพูดเพราะว่าเค้ามีความรู้สึกร่วมเกี่ยวกับสิ่งที่คุณพูดต่างหาก”

การเปลี่ยนแปลงต้องเริ่มจากคน การเปลี่ยนแปลงคนต้องเริ่มจากความรู้สึก…ผมว่านี่คือสิ่งที่แบ่งแยกผู้นำที่ยอดเยี่ยมออกจากผู้จัดการธรรมดา เมื่อไรที่คุณทำให้คน”รู้สึก”อยากทำงานให้คุณได้ เมื่อนั้นคุณก็สามารถนำพาความเปลี่ยนแปลงให้องค์กรเช่นกัน…ปัญหาคือ พูดมันดูง่ายดายเหลือเกิน ผมยังไม่รู้ด้วยซ้ำว่าเวลาทำจริงมันต้องทำยังไง?

เมื่อวันอาทิตย์ผมได้เปิดเห็นบทความของ BusinessWeek ที่เคยอ่านมานานแล้วชื่อว่า The Seed of Apple’s Innovation หรือถ้าจะให้แปลเป็นภาษาไทยผมก็คงแปลได้ว่า เมล็ดพันธุ์แห่งนวัตกรรมของบริษัทแอปเปิล

ผมอ่านบทสัมภาษณ์สตีฟ จอบส์ทีไรนี่ก็มักรู้สึกดีอยู่เรื่อย เพราะผมว่าเค้ามีความเป็นผู้นำ เป็นคนเก่ง มีวิสัยทัศน์ดีนะครับ จอบส์ก่อตั้งบริษัทแอปเปิลกับสตีฟ วอซเนียเมื่อปี 1976 แล้วก็โดนเตะโด่งออกจากบริษัทที่ตัวเองก่อตั้งตอนปี 1985 จากนั้นจึงกลับมาที่แอปเปิลอีกครั้งตอนปี 1997 การกลับมาของจอบส์ครั้งนี้ก็มาพร้อมความยิ่งใหญ่ของแอปเปิลกับผลิตภัณฑ์ต่างๆอย่าง iPod หรือ MacBook แล้วเมื่อไม่นานมานี้ก็เพิ่งเปิดตัว iPhone ไป

ในบทสัมภาษณ์มีประโยคที่ผมชอบอยู่สองสามประโยค ประโยคแรกคือที่ BusinessWeek ถามจอบส์ว่าเราจะเรียนรู้อะไรได้บ้างจากการดิ้นรนสร้างนวัตกรรมใหม่ๆของบริษัทแอปเปิลก่อนที่จอบส์จะกลับมากุมบังเหียนในปี 97 ซึ่งจอบส์ตอบว่า

“You need a very product-oriented culture, even in a technology company. Lots of companies have tons of great engineers and smart people. But ultimately, there needs to be some gravitational force that pulls it all together. Otherwise, you can get great pieces of technology all floating around the universe.”

หมายความว่าคุณต้องมีวัฒนธรรมองค์กรที่เน้นไปที่การสร้างผลิตภัณฑ์ดีๆ ไม่อย่างนั้นคุณมีคนเก่งๆเยอะ แต่สุดท้ายสิ่งที่คุณได้ถ้าไม่มี “วัฒนธรรม” ที่เป็นเหมือนเส้นด้ายร้อยเรียงไอเดียและการคิดค้นต่างๆเข้าด้วยกัน ก็แค่ชิ้นส่วนของไอเดียต่างๆลอยไปลอยมาอยู่ในจักรวาล ไม่สามารถนำมาผสานรวมกันเป็นนวัตกรรมได้

นอกจากนั้นจอบส์ยังให้สัมภาษณ์ว่าองค์กรนั้นยังต้องเน้น หรือโฟกัสไปยัง “แก่น” ของตัวองค์กรอยู่เสมอ ถ้าพูดในเชิงธุรกิจก็คงเป็น core beliefs หรือ core value นะครับ โดยแก่นนี้จะเป็นตัวผลักดันองค์กรไปในทิศทางเดียวกัน และไม่ทำให้องค์กรหลงทางไปในทิศทางที่ผิด ผมว่ามันเป็นตัวสร้าง identity ขององค์กรเลยทีเดียว

จากบทสัมภาษณ์จอบส์บอกว่าตอนแรกแอปเปิลนั้นมีคนที่สร้างผลิตภัณฑ์ที่ยอมเยี่ยม และบริษัทก็ประสบความสำเร็จ แต่หลังจากนั้นคนที่สร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์กลับไม่ได้เป็นคนที่ผลักดันบริษัทไปข้างหน้าแล้ว กลับกลายเป็นนักการตลาด คนขายของที่ขึ้นมากุมบังเหียนของบริษัทแทน พอมารู้ตัวเข้าอีกทีวันที่บริษัทตกอยู่ในสถานการณ์เลวร้าย คนที่เป็นนักสร้างผลิตภัณฑ์ที่ยอดเยี่ยมก็ได้หายไปจากบริษัทกันหมดแล้ว หรือไม่ก็ไม่ได้ถูกรับฟัง จอบส์ให้คำเปรียบเปรยง่ายๆว่า “[แอปเปิล]หลับพักผ่อนไป 1 ทศวรรษ” และก็บอกเช่นกันว่า “แอปเปิลได้ลืมตัวตนของตัวเองไป

บทสัมภาษณ์ที่เหลือ จอบส์ได้พูดถึงเป้าหมายของแอปเปิล การที่เค้าได้ refocus องค์กรกลับมาเพื่อสร้าง PC ที่ดีที่สุดในโลก ไม่ใช่การสร้ัางบริษัทที่ใหญ๋ที่สุดหรือร่ำรวยที่สุด แต่ในขณะเดียวกันก็ทำกำไร เพื่อที่จะสามารถนำกำไรมาพัฒนาผลิตภัณฑ์ให้ดียิ่งขึ้นต่อไป นอกจากนั้นจอบส์ยังพูดถึงระบบการทำงาน และการสร้างนวัตกรรมใหม่ในแอปเปิลด้วย ถ้าไงลองเข้าไปอ่านกันดูครับ เผื่อจะชอบ

ผมคิดว่าสิ่งที่น่าทึ่งสำหรับแอปเปิลแล้วก็คือวัฒนธรรมองค์กรที่สนับสนุนการสร้างสรรค์อยู่เรื่อย และก็เป็นวัฒนธรรมที่ใส่ใจในรายละเอียดนี่ล่ะครับ ซึ่งผมคิดว่าเป็นสิ่งที่เลียนแบบได้ยากมาก